מנהיגות בניהול
מגזין ספטמבר 2010  >>  מנהיגות בניהול

מנהיגות בניהול


מנהיגות בניהול
גלה מהו הסגנון האישי שלך


כולל שאלון לבדיקה עצמית!
מאת: מעיין אמיתי פסיכולוג אירגוני. בעלים ומנכ"ל של חברת C.O.R- מומחים לפיתוח ארגוני תוצאתי, Practical innovations- Mash patento


במאמר זה



ניהול ותפיסת תפקיד >


ניהול ומנהיגות >
בסיסים עליהם צומחת המנהיגות בארגונים >

דרכים להטמעת החזון >
איזה מין מנהיג אני? >

שאלון לאבחון סגנון מנהיגותך >



ניהול ותפיסת תפקיד

בבסיס התפקוד של כל מנהל, מצוי מערך של תפיסות תפקיד, ידע ניהולי, מיומנויות מקצועיות ותחושות מסוגלות. תפיסת תפקיד ניהולית היא הדרך הייחודית בה תופס מנהל את זהותו המקצועית ומבצע את תפקידו. תפיסת התפקיד באה לידי ביטוי בכל מה שמשמש את המנהל למילוי תפקידו: התנהגויות, שיטות עבודה, צורת חשיבה, אמונות, הצהרות וכיו"ב. תפיסת התפקיד נגזרת מהגדרת התפקיד הרשמית, תרבות הארגון, ציפיות הסביבה, ערכיו האישיים של המנהל, ניסיון העבר שלו ומרכיבים באישיותו. למעשה, תפיסת תפקיד היא הדרך בה כל מנהל סבור שיש לעשות נכון את הדברים. הכרות, חקירה והעלאה למודעות של מרכיבי תפיסת התפקיד האישית יכולות לסייע לכל מנהל לבחון את מידת האפקטיביות של תפיסותיו וההתנהגויות הנגזרות מהן ולשפרן.
הנחת היסוד עליה מבוססת כל תפיסת תפקיד ייחודית היא שלכל מנהל שלוש זירות אתגרים מרכזיות להתמודדות.


ניהול ומנהיגות


כדי שתפיסת תפקיד ניהולית תהיה מגובשת ותתמוך בתפקוד אפקטיבי של כל מנהל הממונה על השגת מטרות המערכת, דרך ביצוע משימות באמצעות עובדים , עליה להתבסס על מרכיב זהות מנהיגותי.
זאת מהסיבות הבאות:
מנהל משיג יעדים באמצעות אחרים: "מנהל הוא אדם האחראי לביצועים של כל האנשים שבהם תלויים הביצועים שלו עצמו" (פ. דרוקר 1986).
מנהל באשר הוא לא פועל כשלעצמו. תמצית פעילותו הניהולית היא הבאת אחרים לפעול בשמו. זהו המאפיין הניהולי הבסיסי ביותר. כיוון שכך, לגרום לאחרים לעשות - להניעם לביצוע משימות, הופכת להיות מטלה ראשונה במעלה עבור כל מנהל. שם כולל למטלה זו, שהיא רק אחת ממערך רחב של מטלות ניהוליות, מכונה בשם הכולל - מנהיגות.
אם כך מעצם הגדרתו כל מנהל נדרש למנהיגות, כיוון שהוא מסוגל לבצע את המוטל עליו רק באמצעות אנשיו. יותר מכך כיוון שהשגת המטרות הארגוניות תלויה ביכולתם של מנהלים בארגון להניע את אנשיהם, ניתן לומר כי אפקטיביות ארגונית תלויה באיכות המנהיגות בו.
בכל מערכת יחסים פורמאלית של מנהל ועובדים, תיווצר בהכרח דינמיקה של הנעה. זאת, כאשר המנהל, עליו מוטלת האחריות בפני הארגון על השגת יעדים או ביצוע משימות, יבקש לממש אחריות זו באמצעות שימוש באנשיו. ניתן לומר כי מנהיגות היא דינמיקת ההנעה, הנוצרת תוך כדי תהליך הניהול.

השאלות המרכזיות בסוגיית המנהיגות עבור כל מנהל הן אם כן:
• מהם המאפיינים של מנהיגות אפקטיבית? – אילו אפשרויות הנעה "כאלו שעובדות" קימות?
• איזה מין מנהיג אני? – האם אני מנהיג אפקטיבי?
• כיצד אוכל להפוך למנהיג אפקטיבי עוד יותר? – איך אפתח את יכולות ההובלה וההנעה שלי?


בסיסים עליהם צומחת המנהיגות בארגונים - מקורות ההפעלה של אנשים

לכל מנהל ריבוי של מקורות להישען עליהם כדי לבסס את סמכותו ולהפעיל את אנשיו. בכל מקור טמונים חסרונות אשר יבואו לידי ביטוי כאשר יעשה בו שימוש יתר. מנהיגות אפקטיבית תשאב מכל המקורות בו זמנית תוך שילוב יתרונותיהם היחסיים.

1. סמכות פורמלית
סמכות שנותן הארגון בידי המנהל, לעשות שימוש במשאבים, ביניהם המשאב האנושי. מקורה של סמכות זו, במיקום המנהל בארגון ובהגדרה רישמית של תפקידו. הציות של עובדים לסמכות הפורמלית, מתקיים משום שהיא מייצגת עבורם את הנחיות הארגון ומשום יכולתה לתגמל או להטיל סנקציה על העובד.
חסרונות מרכזיים :
- בשל יכולתם של עובדים להתרגל במהירות הן לתגמולים והן לסנקציות, השפעתו של מקור הנעה זה תהיה לרוב קיצרת טווח.
- תגמול וסנקציה ברגע שהופעלו הפכו לסטנדרט, שימוש רב במקור זה, מעלה את רף הציפיות/דרישות ויוצר אינפלציה של דרישה לתגמול או של צורך בהפעלת סנקציה. זאת, כאשר היכולת בפועל לתגמל ולהעניש מוגבלת ביותר.
- שימוש מרובה בתגמול ישיר כמקור להנעה מכניס את העובד להלך רוח של מצד אחד משא ומתן מתמידים עם הארגון, שמטרתם להפיק מקסימום תגמול לעצמו. יחד עם יצירת דינמיקה מתמידה של השוואה בין עובדים שמטרתה לבחון את רמת ההוגנות או האם "לא יצאתי פרייר" לעומת אחרים. דינמיקה זו היא בעלת פוטנציאל מרחיק לכת להעכרת האקלים בארגון.
- שימוש רב בהנעה באמצעות סנקציה או איום בה, הוא בעל פוטנציאל להשגת אפקט הפוך של חרדה, התגוננות "כסת"ח", תוקפנות, התרחקות וחבלה מצידם של עובדים.
- שימוש מרובה בסמכות פורמלית ובשיטות תגמול וסנקציה מחבר עובדים בעיקר לאינטרס אישי של השגת תגמול והימנעות מסנקציה ומהווה מחסום בפני היווצרות של מחויבות אישית למטרות הארגון, ללקיחת אחריות אישית על תרומה להשגתן, לתחושת שייכות והזדהות עם הארגון וליכולת למצוא בארגון מקום למציאת משמעות והגשמה אישיים.

2. מקצועיות
עובדים יהיו מוכנים להישמע ולהיות מובלים על ידי הממונים עליהם. במידה שבה הם מיחסים לממונים אלה ידע, שלדעתם של העובדים חסר להם כדי לבצע טוב יותר את משימותיהם.
יחוס של מקצועיות כולל בתוכו הערכה לידע, יכולת וניסיון המשרים על העובד תחושת ביטחון כי בידיו של המנהל הכוח להבין ולשלוט על האירועים בארגון ולצמצם את מרחב אי הודאות עבור העובד.

חסרונות מרכזיים:
1. החיסרון המרכזי בהישענות על מקור המקצועיות כבסיס להפעלת אנשים היא העובדה שמדובר ביחוס המוענק למנהל על ידי עובדיו. ככזה הוא עומד למבחן מתמיד וישנו ריבוי של נסיבות בהן הוא עלול להישלל ומשום כך גם תאבד השפעתו.
2. מעטים המנהלים בארגון פרופסיונאלי, שאין בין עובדיהם, המומחים בתחומם, כאלה העולים עליהם בתחומי ידע ומיומנות רבים. הישענות יתר על מקצועיות מעמידה את המנהל בפני תחרות עם עובדיו בה הוא נידון במוקדם או במאוחר להיכשל ומשום כך לשמוט תחת רגליו את התשתית והסיבה לקבלתו כמנהיג.
3. התבססות יתר על מקצועיות כמקור לסמכות והנעה יש בה פוטנציאל ליצירת תלות אצל עובדים, באמצעות ההבטחה הסמויה שכל בעיה תיפטר על ידי המנהל. דינמיקה של תלות מובילה לתופעות של אי לקיחת אחריות, "ראש קטן", בלימה בפיתוח הכישורים והיכולות האישיים ובסיס למשבר או הפסקת עשיה כאשר המנהל נעדר.

3. כישורים בין אישיים

עובדים יענו לממונים עליהם, אם אלה יתפסו על ידם כרגישים דים לאבחן ולהבין את צורכיהם וציפיותיהם וכמסוגלים להגיב ולהיענות להם בהתאם. בשונה מהישענות על דינמיקה של תגמול וסנקציה המגולמת במקור הסמכות הפורמלית. ניתן לומר כי הדינמיקה של שימוש במקור הכישורים הבין אישיים היא של רקימת "עסקאות פסיכולוגיות" בין המנהל לעובדיו.
חסרונות מרכזיים.
1. החיסרון המרכזי בהישענות יתר על מקור הנעה זה הוא בסכנה של מכוונות יתר לצרכי העובדים, תוך אבדן הקשר עם תכלית קיומו של מנהל בכל ארגון – השגת המטרות הארגוניות והובלת ביצוע משימות.
2. שימוש יתר בכישורים בין אישיים כבסיס ליצירת היענות אצל עובדים עשוי להוביל את המנהל לפוזיציה של חברות (בשונה מיחסים חבריים) עם עובדיו, מצב אשר עשוי לחסום את היכולת לדרוש ביצוע ולשים גבולות הנדרשים לצורך ביצוע המשימות עליהן מופקד המנהל.

4. יצירת הזדהות

עובדים יענו לממונה עליהם כתוצאה של אפקט ריגשי, שהמנהל הצליח לחולל בקרבם. מקור זה נשען על זיקה אישית וריגשית אשר יוצר המנהל עם אנשיו. זאת דרך שימוש במגוון של אמצעים סימבוליים וקונקרטיים ותוך התבססות על עמדה פנימית מעצבת.
כאמור שילוב אופטימלי של מגוון מקורות הסמכות כאמצע להפעלת אנשים מהוה את התשתית למנהיגות אפקטיבית, כשבמיטבה היא תפעל ליצירת הזדהות ריגשית של העובדים עם מעשה ידיהם והארגון בתוכו מבוצעת עשיה זו. זאת, באמצעות עמדה ומערך התנהגויות המכונים בשם הכולל – מנהיגות מעצבת.

יצירת חזון וחלחולו כבסיס לעיצוב תרבות בארגון, העצמה, יצירת מחויבות והנעת אנשים
בבסיסה של פעילות מנהיגותית מעצבת בארגון עומד מושג החזון. מדוע חשוב שלארגון ולכל יחידה ארגונית בו יהיה חזון? כיון שמנהיגות נגזרת מתפיסתם של המונהגים, החוויה של ידיעת הכיוון, היא לעיתים ביטוי לצרכים האישיים של המונהגים בכיוון ברור ובדמות להיאחז בה. הגדרת הכיוון והצבעה על ערכים ועקרונות, הם המנוף המרכזי ליצירת הזיקה הרגשית בין המנהיג לאנשיו. החזון מגדיר את הזהות הארגונית ואת המשמעות המיוחדת לעשייה, את הערכים והעקרונות המנחים. הוא גם זה שמאפשר לכל אחד מהפרטים בארגון, לחבר את רצונותיו, זהותו האישית ותוכניותיו האישיות להתפתחות, למטרות הארגון וכיווני התפתחות העתידיים. החזון מביא למחויבות אמיתית ולאורך זמן של המונהגים; יוצר אנרגיה המניעה את הארגון לשינוי ולהתחדשות; יוצר דחף לשיפור ולמצוינות אישית וארגונית; מציב בסיס של יציבות והמשכיות. מעל לכל חזון אפקטיבי, מסייע לעובדים ליצור תחושת משמעות בעבודה ורצון לאתגר את עצמם ולחוות הצלחה. במידה בה העובדים שותפים לעיצובו וישומו, תוך חיבור תפיסותיהם האישיות לתהליך, מהוה תהליך הגיבוש וההטמעה, הבלתי פוסק, של החזון, בסיס להיווצרות תרבות של העצמה.

כיצד לגבש את החזון המחלקתי? - שיטת חמשת השלבים:

א.גבש את החותם האישי שלך - ברר מה המניעים, הצרכים והערכים, המנחים אותך בתפקידך הניהולי ובתהליכי הובלת האנשים שהוא כולל.
ב. צור בסיס לחזון ארגוני - באופן משלים לחותם האישי, החזון הארגוני מביא לידי ביטוי, את המאפיינים הייחודיים של הארגון, ועליך ליצור אותו במשותף עם עובדיך. במהלך גיבוש החזון, יש לבחון את ייעוד היחידה הארגונית והערכים המנחים אותה. הגדר במשותף מטאפורה/דימוי המקפלים בתוכם את תמצית הזהות של היחידה במיטבה על בסיס יעודה וערכיה.
ג. נסח ומקד את החזון - נסח את החזון באופן בהיר, קליט ומעורר תקווה. המידה בה הוא יענה על שלושת הפרמטרים הללו, תקבע את מוכנות המונהגים להתגייס למימושו.
ד. הפוך את החזון למוחשי - כמו בתהליך של יצירת סרט, עליך לנסות ליצור לעצמי הדמיה מוחשית ככל שניתן של היחידה הארגונית בפעולה לאור החזון. הדמיה זו כוללת אווירה, רגשות, מראות, ריחות, טקסט והתנהגויות.
ה. הטמע את החזון והפוך אותו לממשי - יש להכניס את הרעיון המרכזי של היחידה הארגונית במיטבה וביטוייו השונים, למסגרת של
תוכנית. תוכנית זו צריכה להביא לידי ביטוי, פעולות ארגוניות שונות לאור החזון, אך יותר מכל להגדיר את האופן שבו תפעל להטמעת החזון. זוהי נקודת החיבור שבין הגדרת הכיוון והפעולה על פיו.


היעדים המרכזיים בתהליך ההטמעה הם:
1) חיבור השותפים לחזון – גיוס מחויבות: ע"י שיווקו וע"י התהליך המנהיגותי. כלומר בעזרת היכולת לחולל רגשות, ע"י שימוש בממדי המנהיגות המעצבת – להלהיב, לגרות אינטלקטואלית, להתייחס באופן אישי.
2) בניית פורומים ומסגרות למימוש הערכים – כלומר הבנית פעילות ביחידה הארגונית, באופן שמתעל ועוזר לחבריה להתנהג ביום יום לאור החזון.
3) תכנון התערבויות קריטיות שלך בשרות הערכים המרכזיים (ראה להלן), על בסיס ההנחה כי "המנהיגות מתבטאת בגישה ובמעשים יותר מאשר במילים".
4) בדיקה ולמידה במהלך תהליך ההטמעה
, לאור ארבע אבני בוחן מרכזיות: מבחן ההבנה – עד כמה החזון מובן?, מבחן העשייה – עד כמה יש פער בין הצהרות ומעשים?, מבחן הזמן – עד כמה מבטא האופן שבו מתחלק זמנך כמנהל, את סדר העדיפויות המוצג בחזון?, ומבחן המחויבות – כיצד אתה פועל במצבי לחץ ומשבר לאור הערכים המרכזיים המגולמים בחזון?

דרכים להטמעת החזון, דרכם תבוא לידי ביטוי מנהיגותך- התנהגות ב"רגעי אמת"

"רגעי אמת" הן הזדמנויות ביום ביום כמנהל, אותם ניתן לנצל כהזדמנויות להעברת מסרים באשר ל"מה חשוב כאן" "כיצד ראוי לנהוג כאן" וכיו"ב. ארבעה ערוצים מרכזיים בהשפעתם על מוטיבציה והתנהגויות הם:
1. הזמן המוקדש על ידך כמנהל במרבית הארגונים קיימת אמירה (המבטאת תחושה עמוקה) לפיה "הדחוף דוחה את החשוב". הקצאת "זמן מנהל", היא איפה ביטוי ברור, המסמן לעובדים מה חשוב ממה. הזמן שישקיע המנהל במשימות דחופות ישפיע על סדרי העדיפות של העובדים.
2. במה אתה מתעניין? – לשאלות שמנהלים שואלים יש אפקט דומה להשקעת הזמן שלהם. מנהלים שמתעניינים באופן עקבי ולאורך זמן, בנושאים מסוימים, מעבירים מסר בהיר באשר לחשיבותו.
3. כיצד אתה מגיב לאירועים קריטיים – כאשר מתרחשים אירועים קריטיים, נבחנת התנהגותו של המנהיג תחת לחץ ולנוכח אתגר. אירועים כאלה נחרטים בזיכרון ובמקרים רבים, הם הופכים לסיפורים ולמיתוסים של הארגון.
4. תגמול והוקרה– ערוצי התגמול וההוקרה הם ערוצי ההשפעה היותר שכיחים והיותר יומיומיים בארגונים וככאלה הם יוצרים, כפי שצוין, קני מידה ברורים להתנהגויות רצויות. ערוצים אלו כוללים בונוסים למיניהם, מכתבי הערכה, קידום, הקצאת משימות אטרקטיביות, הקצאת משאבים וענישה. כפי שידוע מתיאוריות ומחקרי למידה, חיזוק חיובי מגדיל את ההסתברות של הופעה חוזרת ונשנית של התנהגות, וחיזוק שלילי פועל בכיוון ההפוך.
דרכים נוספות להעברת מסרים ולחלחול החזון הן: שפה ומינוח, מרחב פיזי, טקסים ומעשים סמליים.
1. שפה ומינוח
. לכל ארגון שפה משלו, המייצגת את פילוסופית הניהול, הערכים והמושגים, שהם הבסיס עליו בנויה תרבות הארגון. שימוש בשפה מסוימת יוצר תודעה מסוימת, היוצרת בתורה התנהגות רצויה. כיצד למשל תכנה את המקבל שירותים מו הארגון – חולה?, פציינט?, מטופל?, מבוטח? או שמא לקוח?.
2. מרחב פיזי – האופן בו מתוכנן המרחב הפיזי בארגון, גודלו מיקומו וצורתו, משפיע על פירוש הפעולות הניהוליות ועל מובנן. ניתן לחוש מיד את ההבדל באווירה הנוצרת בחדר ישיבות בו השולחן עגול או מרובע, המסמל א-פורמליות ושוויוניות, לעומת חדר ישיבות המרוהט בשולחן בצורת T, שבראשו יושב המנהל.
3. טקסים. טקס הוא תמיד פעולה סמלית, המעבירה תוכן משמעותי למשתתפים. טקס יכול לעורר רגשות עזים ומהווה כלי חשוב בגיבושה של זהות קבוצתית ובחיזוקה של תחושת מחויבות אישית לארגון. טקס יכול להיות רשמי, כמו למשל, מסיבות לציון פרישת עובדים, או כנס שנתי. אך הוא יכול להיות גם אירוע ספונטני וחד פעמי.
4. סמלים. במגרות של כל אחד, חבויים סמלים רבים, אותם קיבל במהלך חייו – תעודות, סיכות, מדליות, דגלונים וכד'. ואלה מציינים את השלבים שעבר בבי"ס, בתנועות הנוער, בצבא בעבודה. כרזות על קירות, חפצים על השולחן, סיכות בדש הבגד, אינם משמשים רק לקישוט, אלא מהווים תקשורת להעברת מסרים בארגון.

ניתן לסכם ולומר כי מנהיגות מורכבת מפעולות סימבוליות ופרקטיות כאחד. אפשר לראות את התנהגותו של מנהל כמנהיג כרצף מתמשך של פעולות הנמצאות בזיקה הדוקה לחזון או לערכים המרכזיים שבהם הוא דוגל ומאמין. במידה וגובש חזון ארגוני, פעולות אלו יכולות לפעול להטמעתו. העקביות והבהירות של זיקה זו בין ההתנהגות, לבין החזון והערכים, הן מקור האשראי המוענק למנהל כמנהיג, והאמון שנותנים בו ההולכים בעקבותיו. גם האופן בו מעצב מנהל את המסגרת הפיזית ואת האירועים והסמלים הארגוניים, מספק לאנשיו, רמזים, מה הם רעיונותיו וכוונותיו. ככל שתגבר העקביות בין המרכיבים השונים שצוינו לעיל, כך תגבר השפעת מנהיגותו של המנהל על הארגון.

כיצד אדע איזה מין מנהיג אני?
(מבוסס על "מודל הטווח המלא של המנהיגות אבוליו אצל גונן וזכאי 1999)

כמנהל המופקד על ידי הארגון על השגת מטרות וביצוע משימות באמצעות אנשים, התרגום המעשי לשאלה איזה מין מנהיג אני?, הוא השאלה: עד כמה אני אפקטיבי בהנעת אנשי?. על כך ניתן לומר מספר דברים:
1. ישנם סגנונות מנהיגות אפקטיביים יותר מאחרים.
2. סגנונות מנהיגות מובחנים זה מזה, פחות בהתנהגויות המנהיגותיות ויותר בעמדה הפנימית ממנה יוצא מנהל בבואו להניע את אנשיו.
3. לכל אחד מאיתנו סגנון דומיננטי בו ניטה קודם לכל להשתמש כאשר נרצה להניע אחרים.
4. ככל שנהיה יוזמים (פרו אקטיביים) יותר כך נהיה אפקטיבים יותר בהנעת אחרים.
5. התפתחות בתחום המנהיגות, משמעה הרחבת מנעד האפשרויות הזמין לי כמנהל להנעת אנשי בכיוון של הסגנונות האפקטיביים יותר.
מיצוי של מחקרים רבים בתחום המנהיגות מעלה כי ניתן להבחין בשלוש עמדות מנהיגותיות בסיסיות – אי מנהיגות, מנהיגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת, המתחלקות לשמונה סגנונות/דרכים להנהיג ניהולית עובדים בארגון. למרות שחלקם נראים כהיפוכה הגמור של מנהיגות, יש לזכור כי הסיבה להתייחס אליהם היא העובדה שהם מתקיימים בפועל במציאות הניהולית היומיומית סביבנו. כל מנהל, באשר הוא מנהיג, מפגין במסגרת הקשרים שלו עם אנשיו וסביבתו, את כל מגוון הסגנונות. אולם, תדירות השימוש בכל אחד מהסגנונות, משתנה כמובן ממנהיג למנהיג. ההבדלים בתדירות השימוש בסגנונות, הם שיוצרים את ההבחנה בין הפרופילים המנהיגותיים של מנהלים שונים.

סגנונות המנהיגות הם:

1.אי מנהיגות ("שב ואל תעשה")- סגנון מנהיגות זה מאופיין בהימנעות מנקיטת עמדה, קבלת החלטות וביצוע פעולות, כמו גם בעיכוב דברים ואדישות למתרחש. נוכחותו של מנהל, שזהו סגנונו הדומיננטי, לא תורגש ולא תהייה משמעותית. חוסר ההכוונה והתמיכה, יגרום למונהגים להפגין אפטיה, חוסר הזדהות ומעורבות ונטייה להתמקדות בהשגת יעדים אישיים, אף כאלה המנוגדים ליעדי הארגון.

2. מנהיגות מתגמלת - בקטגוריה זו נכללים שלושה תת גורמים, הנבדלים במידת האקטיביות והאפקטיביות שלהם:
2.1 מנהיגות מתקנת פסיבית - מבוססת על איתור טעויות ותיקונם. זאת, דרך התוויה של קוים כלליים לביצוע, הימנעות ממעורבות בביצוע עצמו, כל עוד הדברים מתנהלים כשורה, וכניסה לפעולה מתקנת רק במקרה של תקלה. מונהגים של מנהל שזהו סגנונו הדומיננטי, יונעו בעיקר מתוך חשש מתגובה מאשימה-מענישה במקרה של טעות או כישלון. מתוך כך, יופנו עיקר המאמצים לשמירה על רמת העשייה הקיימת.
2.2 מנהיגות מתקנת אקטיבית – סגנון מנהיגות זה שם את הדגש על שמירת רמה קיימת של עשייה. בניגוד לקודמו, מנהל שזהו סגנונו הדומיננטי, משקיע את עיקר מאמציו, במעקב ובקרה צמודה אחר טעויות, חריגות וכישלונות אפשריים, בטרם תתרחשנה. זאת, כדי למנען או לאתרן ולתקנן בעת התרחשותן. גם במקרה זה (כמו בקודמו), יטו חברי הארגון לשמר שיטות עבודה מוכרות, תוך הימנעות מלקיחת הסיכון שבביצוע ניסיונות חדשניים. זאת, כיוון שנסיונות כאלה יעלו את הסיכוי לטעויות, שבעקבותיהן צפויות תגובות שליליות מצד המנהל. צפויה גישה של קיבוע שגרות בנהלים נוקשים, המאפשרים מערכת הגנה פורמלית של הוכחות, כי הדברים בוצעו כיאות, במקרה של סטייה אפשרית. כלומר, יושקע מאמץ בביצוע פעולות, שתכליתן למנוע לקיחת אחריות אישית ולאפשר שקיפות.
2.3 תגמול מותנה - הדגש בסגנון זה, הוא על יחסי החליפין בין המנהל לאנשיו, כפי שהם מתבססים על רמת הביצוע של חברי הארגון. מנהל שזהו סגנונו הדומיננטי, יגדיר באופן בהיר את היעדים להשגה, את האחראים לביצוע הפעולות ואת התגמול הצפוי על השגת היעדים. בין מנהלים שונים ניתן להבחין ברצף, בין חד צדדיות לרמה גבוהה של שיתוף בקביעת היעדים והתגמולים הכרוכים בהשגתם. מנהל כזה, יהיה מעורב, לרוב, באופן פעיל בעשייה הארגונית, ויספק לחברי הארגון משוב בונה על ביצועיהם.

3. מנהיגות מעצבת - קטגוריה זו מורכבת מארבעה רכיבים, אשר המשותף להם, הוא רמה גבוהה של פרו-אקטיביות. זאת, ביחד עם מכוונות והשקעת אנרגיה בפיתוח אישי וארגוני ובהשגת רמות גבוהות של פריון דרך אנשים.
3.1 התייחסות אישית - סגנון זה, מאופיין בהשקעת מאמץ ניכר, של המנהל, בחיפוש אחר הזדמנויות, לאפשר לחברי הארגון ללמוד. זאת, תוך הענקת סביבה תומכת, המאפשרת התנסות ללא חשש מטעויות. מנהל שזהו סגנונו הדומיננטי, יהיה נגיש וזמין, יקדיש תשומת לב לצורכי התפתחות אישיים של חברי הארגון, ויראה בחניכה והדרכה, מרכיבים מרכזיים של תפקידו. התוצאות הצפויות, בהתנהגותם של חברי הארגון, הן ירידה ברמות התחרותיות הבין - אישית ועליה בנכונות לשיתוף פעולה, ובמקביל הפגנת שאיפה לביצוע משימות אשר תאפשרנה למידה.
3.2 אתגור אינטלקטואלי - מנהלים שזהו סגנונם הדומיננטי, ישקיעו מאמץ מתמיד, בעידוד חברי הארגון, לבחינת העשייה מזוויות מבט רבות ובעיקר חדשות. תהליך הלמידה מוטמע כחלק בלתי נפרד מן העשייה. המכוונות המנהיגותית, היא לא לפתרון בעיות, המתעוררות כחלק מן הפעילות השוטפת, אלא לשיפור היכולת של חברי הארגון לפתרון בעיות, בכללן כאלה אשר טרם התרחשו או נהגו. יתקיים עידוד רב לשאילת שאלות, לגילוי פתיחות לביקורת ולהעלאת חלופות מרובות וחדשניות ככל האפשר. צפויה, מצד חברי הארגון, חשיבה מעמיקה, עצמאית וביקורתית וחיפוש אחר דרכים משופרות לביצוע משימות. זאת, תוך שיתוף רב במידע וידע, ואספקת משוב הדדי מעמיק על ביצועים.
3.3 הנעה דרך השראה - מנהלים שזהו סגנונם הדומיננטי, מדגישים את משמעות ההשקעה בהווה, כאמצעי להשגת עתיד אטרקטיבי. זאת, באמצעים של רטוריקה הממקדת את תשומת הלב והאנרגיה של חברי הארגון, בחיפוש דרכים למימושו של עתיד זה.
3.4 השפעה ערכית - מנהלים שזהו סגנונם הדומיננטי, יתאפיינו בהפגנת רמות גבוהות של עוצמה, מסוגלות, עקביות ודבקות במשימה. זאת, תוך הקרבת אינטרסים אישיים לטובת הארגון וחבריו ולקיחת סיכונים ואחריות אישית, מלאה
, גם לפעולות המתבצעות על ידי חברי הארגון. התנהגויות אלה, גורמות לחברי הארגון להזדהות עמן ולחקותן.

אז, איזה מן מנהיג/ה את/ה?
בנספח המופיע בסוף המאמר שאלון אשר יסיע לך לקבוע מהו סגנונך הדומיננטי ובאילו סגנונות הנך נוטה לעשות שימוש פחות מן הנדרש. מילוי עצמי ואפשור לעובדיך למלא את השאלון כמשוב עבורך יסיעו לך לזהות את כיווני ההתפתחות המרכזיים עבורך.

כיצד אלמד להיות מנהיג אפקטיבי יותר?
לאחר שזיהית מהם סגנונות המנהיגות , והכישורים הנגזרים שעליך לפתח, ניתן להתחיל בתהליך של פיתוח עצמי יזום. בידיו של כל מנהל ארבעה ארבעה מנגנוני הערכה ופיתוח היכולים לעמוד בבסיס תהליך של למידה והתפתחות בתחום המנהיגותי:
1. "התבוננות פנימית" – השקע מספר דקות מידי יום, לרפלקציה על ההתערבויות המנהיגותיות שביצעת באותו יום. במונחים של תפוקות – הצלחות וכישלונות ותהליכים - הפקת לקחים באשר לדברים שהובילו להצלחות או לכישלונות באותו היום. ההתבוננות יכולה להתבצע על בסיס מעגל למידה: פריסת נתוני ההתנסות, עיון בהם ממגוון זוויות, לאחר מכן ביצוע המשגה, כלומר ניסוח כלל או הבנה אינטגרטיבית של ההתרחשות ומקומך בה ולבסוף יישום – קבלת החלטה מחייבת לגבי שינוי התנהגותי, רעיוני וכיו"ב.
2. חניכה ע"י מנהל בכיר בארגון, שבמרכזה חקירת ההתמקמות והביצועים המנהיגותיים בתפקיד. האמצעים בעזרתם תתבצע החניכה הם: א. "עקוב אחרי" – החונך מבצע וממחיש לך את אופן העשייה הנכון – לדוגמא החונך מנהל שיחה עם יושבי ראש ועד עובדים בנוכחותך. ב. חקירה משותפת: ביצוע משותף של התנסות ותחקורה ביחד – לדוגמא תכנון משותף של יעד בתכנית עבודה ומערך הפעולות להשגתו. ג. "חדר מראות" – ביצוע פעילות מסוימת – לדוגמא ניהול ישיבת צוות כשהמנהל הבכיר צופה בך ולאחר מכן משמש כמראה המשקפת את איכות הביצוע. ד. Supervision: ביצוע פעילות ללא חונך ולאחריה ביצוע תהליך של עיון והמשגה, המבוסס על דיווחיך.
3. למידה ב"חברותא": הקמת קבוצת למידה שתכלול מנהלים ברמתך, מיחידות רלבנטיות בארגון ובה יבוצע ניתוח מקרים משותף וסיוע הדדי באבחון נקודות עוצמה וחולשה, כמנהיגים ומנהלים וחשיבה משותפת על דרכי התמודדות ופעולה בסוגיות רלוונטיות שונות בהובלת היחידות.
4. משוב מכפיפים וממונים. שימוש בשאלון מובנה לחקירת ביטויים התנהגותיים וסגנונות מנהיגות אישיים שיבוצע
לדוגמא פעמיים בשנה, ע"י העברתו בקרב כל, או מדגם מייצג מן, הכפופים לך והממונים עליך. שימוש בנתוני המשוב לזיהוי נקודות לשיפור ופיתוח היכולות המנהיגותיות שלך.



גלה מהו הסגנון האישי שלך
שאלון לאבחון סגנון מנהיגותך

שאלון זה הוא גירסה מקוצרת ומותאמת של שאלון המנהיגות הרב גורמי המבוסס על מודל הטווח המלא של המנהיגות (ראה לעיל). שאלון זה נועד להעריך את מנהיגותך. בשאלון מופיעים היגדים המאפיינים התנהגויות שונות של שלך כמנהיג. סמן בעיגול סביב המספר המייצג בצורה הטובה ביותר את התדירות בה כל התנהגות מופיעה אצלך.



אתה ככל לא כמעט תמיד
1. לרוב לא מתערב, עד שחומרת הבעיות לא מותירה לך ברירה.
0 1 2 3 4
2. מניח לשגרה לנהל את עצמה ומתרכז בטיפול בכשלים, טעויות וחריגות מהנורמה והסטנדרט.
0 1 2 3 4
3. לא מתערב, גם כאשר יש דברים חשובים לטפל בהם.
0 1 2 3 4
4. משתמש בהזדמנויות רבות כדי להבהיר מהם הדברים החשובים לך ביותר- ערכים, אמונות, תפיסות, נורמות והתנהגויות.
0 1 2 3 4
5. לא זמין לעיתים קרובות למתן מענה כשיש צורך בכך.
0 1 2 3 4
6. משקיע מאמץ בחיפוש נקודות מבט שונות בעת פתרון בעיות.
0 1 2 3 4
7. מדבר עם אנשיך באופטימיות ובהתלהבות על האפשרי, העתידי והרצוי.
0 1 2 3 4
8. מגדיר בדיקנות את תחום האחריות ואת אשר יש לבצע כדי להשיג יעדים.
0 1 2 3 4
9. לרוב נוקט בפעולה לאחר שדברים משתבשים, אך לא לפני.
0 1 2 3 4
10. מדריך וחונך את עובדיך בחלק משמעותי מזמנך הניהולי.
0 1 2 3 4
11. מבהיר בדיקנות מה יהיה הגמול עבור עמידה במשימות.
0 1 2 3 4
12. מקריב לעיתים מזומנות אינטרסים ומטרות אישיות, לקידום מטרות הארגון.
0 1 2 3 4
13. מכיר ביחודו האישי של כל עובד ומתייחס אליו בהתאמה.
0 1 2 3 4
14. מפעיל פיקוח צמוד על העשיה בעיקר כבקרת טעויות ונזקים.
0 1 2 3 4
15. אתה חש ביטחון, מפגין עוצמה ומשרה מהם על עובדיך.
0 1 2 3 4
16. מתעקש עם עובדיך על בחינת בעיות מזוויות שונות וגורם להם לעשות זאת.
0 1 2 3 4


סכום את המספרים על פי האינדקס הבא:


סגנון פריטים סה"כ ניקוד בסגנון
אי מנהיגות 3,5
מנהיגות מתקנת פסיבית 1,9
מנהיגות מתקנת אקטיבית 2,14
תגמול מותנה 8,11
התייחסות אישית 10,13
אתגור אינטלקטואלי 6, 16
הנעה דרך השראה 4,7
השפעה ערכית 12,15


ומה עכשיו?


1. זהה את הסגנונות הדומיננטיים שלך – אלה בעלי הניקוד הגבוה יותר – מהן ההשלכות של שימוש יתר בסגנונות אלה.

2. זהה את הסגנונות המופיעים אצלך בתדירות נמוכה – חשוב כיצד תביא אותם לידי ביטוי רב יותר במידה ואלה סגנונות שהאפקטיביות שלהם גבוהה.

3. המלצה – העבר את השאלון לעובדיך – בדוק מה הם חושבים

  משרות | כניסת לקוחות | מפת האתר | פורום | צור קשר  
משרדי החברה: רח' נירים 3, תל אביב 67090 972-3-6881808+       בניית אתרים CDTech